项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。
举个例子字来说：
其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)。
任何一方的移动必定带动其它的变形，如果时间缩短，怎么样?就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么?
对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形”。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;
为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间;
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?
应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
本帖最后由 培训散散 于 2010-10-12 14:30 编辑
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。
举个例子来说：
某人(比喻)好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的女朋友看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题?
说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》。看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题?
对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是意外有发生了——
进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么?
对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其它的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢?
某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢?
对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后
本帖最后由 培训散散 于 2010-10-18 12:10 编辑
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱!
大公司一般有质量管理部门(QA)，QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：)
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
那个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗?我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢?
大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长?
有的说10厘米，有的说10。0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确!!
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算?
这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类;然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
成功项目管理的十二步
成功管理Windows或者IT项目不只是一个技术或者组织的问题。而是管理人的问题。不良的沟通、内部策略、不良的团队工作、缺乏管理层支持和不良的规划都是项目管理不成功的关键因素。
如果你突然被任命为项目经理，学习可接受的项目管理实践和方法与学习其他的技术任务没有什么区别。决定项目成功的技术取决于你管理更多无形技术的能力。
以下我这这么多年的经验：
项目管理第一步：认识赞助人和利害相关人
这听起来好像很简单，但是通常会被忽视。项目的赞助人和利害相关人是判断你成功与否并被项目定型的人，而是很少只是一个人。需要理解他们对项目的期望和对他们对重要的问题。需要在早期决定哪位利害相关人在企业和政策中最重要，并取得他们的支持。不要天真—— 忽略公司的政策现实甚至会扼杀最好的项目。